如何破解銀行數(shù)字化“轉(zhuǎn)型陷阱”?以做好客戶旅程作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地重要抓手

來源:英為財情

財聯(lián)社2月15日訊(記者 高萍)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已然成為金融機構(gòu)煥發(fā)新生的重要驅(qū)動力。自2022年初《關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指導意見》出臺后,銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效如何?未來發(fā)力重點在哪?

“縱觀過去5-10年,相較于領(lǐng)先銀行對全行層面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的探索與實踐,大多數(shù)銀行的轉(zhuǎn)型仍停留在規(guī)劃層而或局部突破的階段,對照監(jiān)管要求,在覆蓋的廣度和深度上或有不足?!苯袢眨诓ㄊ款D咨詢公司 (BCG)發(fā)布《銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型實用工具箱》時,BCG相關(guān)負責人表示,2022 年至 2025 年是銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型縱深發(fā)展的、全面變革的關(guān)鍵三年。銀行應(yīng)當加大數(shù)字化投入,結(jié)合自身資源稟賦,從點至面驅(qū)動轉(zhuǎn)型。


【資料圖】

銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型是體系化變革升級 不會限定于某個領(lǐng)域

可以看到,銀行保險機構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐正在持續(xù)加速,少數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐快的銀行已逐步顯現(xiàn)出競爭優(yōu)勢,其業(yè)績提速明顯快于競爭對手。然而,多數(shù)銀行則深陷“轉(zhuǎn)型陷阱”,在某個局部進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的嘗試,有一定成效,但距離預期存在差距,且投入產(chǎn)出比偏離正常范圍。

波士頓咨詢公司(BCG)董事總經(jīng)理、全球合伙人譚彥表示:“想要在未來激烈的競爭中搶占先機,銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢在必行。但銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不同于以往的信息化建設(shè),只是簡單的把手工流程搬到系統(tǒng)里,而是體系化的變革升級,要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型體系化重塑優(yōu)化其業(yè)務(wù)模式、客戶經(jīng)營策略、產(chǎn)品服務(wù)方式、組織協(xié)同機制等?!?/p>

銀保監(jiān)會印發(fā)《關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導意見》, 旨在以數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動高質(zhì)量發(fā)展,明確要求到2025年,銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得明顯成效。2022 年至 2025 年是銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型縱深發(fā)展的、全面變革的關(guān)鍵三年。

BCG 董事總經(jīng)理、全球資深合伙人,BCG 金融機構(gòu)專項中國區(qū)負責人何大勇強調(diào):“銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不會限定在某個領(lǐng)域,更不會一蹴而就;局部領(lǐng)域的、點狀的、項目周期式的服務(wù)已很難滿足銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切實需求。”據(jù)了解,對于銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的痛點難點,BCG提出銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型實用工具箱。

首先,要明確轉(zhuǎn)型目標,制定落地路徑圖。另外,做好客戶旅程;建立客群經(jīng)營體系;突破銀行遺留核心系統(tǒng)與“豎井式”架構(gòu)的桎梏,建立靈活、可復用的企業(yè)級架構(gòu)能力;此外,面對銀行“部門各自為政,對客戶需求反應(yīng)遲緩,組織創(chuàng)新活力不足”的困境,驅(qū)動組織向“扁平化、敏捷化”的模式轉(zhuǎn)型,通過對組織架構(gòu)、流程機制、人才管理、考核激勵、科技交付、工作環(huán)境進行全方位升級,構(gòu)建跨職能高效協(xié)同的能力,煥發(fā)組織活力。

客戶旅程打破銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型“碎片化、點狀化”困局

其中,打破銀行“轉(zhuǎn)型點狀化、碎片化”的困局,要做好“客戶旅程”。BCG指出,銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中往往苦于找不到出發(fā)點與落腳點,易步入四大常見誤區(qū),包括聚焦于客戶體驗交互的設(shè)計,忽略與后端的銜接,流程直通率未提升,數(shù)字化投資回報較低;聚焦于后端自動化,但前、后端銜接不暢,造成流程斷點或者較嚴重的漏損點;升級遺留系統(tǒng),初衷雖好,但如果僅關(guān)注技術(shù)升級,與業(yè)務(wù)脫鉤/錯位,轉(zhuǎn)型成效會大打折扣;投資孤立零散,不成體系。雖有局部突破,但數(shù)字化水平仍維持原狀未有顯著提升。

所謂客戶旅程,是不同于傳統(tǒng)流程優(yōu)化,客戶旅程更關(guān)注客戶體驗、更強調(diào)端到端、更具備全方位視角??蛻袈贸檀蚱沏y行數(shù)字化轉(zhuǎn)型“碎片化、點狀化”的困局,作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地最為重要的抓手,真正從客戶視角出發(fā),打通了銀行的前、中、后臺,不僅關(guān)注業(yè)務(wù)前端的改造,還在流程、風險、系統(tǒng)支撐和組織協(xié)同等維度突破,實現(xiàn)兩客,即客戶、客戶經(jīng)理體驗的提升和實實在在的業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造,例如收入提升、成本節(jié)降等。

BCG指出,參照BCG全球領(lǐng)先銀行案例,客戶旅程轉(zhuǎn)型成效顯著,可實現(xiàn)成本降低15%-25%,收入提升10%-20%,凈推薦值(即NPS) 提升20-40個點 。

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